
#ビジョン
起業家の実例に学ぶ「事業成長のノウハウ」ー第12回 ビジョン策定の実践例②ー

こんにちは。本コラムを担当します、DIMENSIONの中山と申します。DIMENSIONでは創業初期のシード・アーリースタートアップへ積極的に出資・支援しております。はじめて会社を創業する場合、”そもそも組織づくりって結局何を考えるの?”と悩む方が多いかと思います。本稿では基本的な組織論の考え方や事例をご紹介しながら、皆さんそれぞれにあった組織づくりのヒントをご提供できればと思っています。
前回では、新規メンバーを迎える際の受け入れポイントなど、入社後の組織観点をお伝えしました。今回から、事業フェーズ別の評価設計のあり方について、基本的なポイントをまとめていきます(各社の採用人事ご担当者、エージェントの方も発信されているので、他社事例を学ぶ上でも、SNS、ブログなどをチェックされると良いかと思います)。
「御社の人事評価はどうなっていますか?」
と、新規メンバーを受け入れる際のオファー面談時に質問される経営者の方も多いかと思います。“ 正直、人事評価の設計まで手が回っていない。いずれ設計する予定だが、今は難しい ”、という方も多いのではないでしょうか?
人事評価の設計の方法について、事業フェーズ別に見ていきたいと思います。
たとえば
なるべく、自社の創業フェーズに合った他社企業の人事評価制度を参考にしてみると良いので、ブログやSNSでの発信記事を併せて読んでもらえればと思います。
創業期の人事評価の設計は一苦労ですが、評価設計をした後の運用こそが大事になってきます。運用負荷が高すぎる評価設計であれば随時見直しましょう。
運用を考えるにあたっては
たとえば
のように組み立てていくイメージです。特に組織規模が大きくなると、社長個人で見るのは負担が大きいので、組織の中間層・管理職がいつ、どのように評価を行うのか、仕組み化する必要があります。
ここまでは会社側から見た人事評価の設計の方法を見てきましたが、評価される社員側から見て、どう納得感を持ってもらうかについても触れたいと思います。社員から見ると、会社からの評価と自己評価に大きな乖離があれば不満を持ち、退職に繋がりやすくなります。日頃から会社として期待していること、注力してほしいことを評価時期を問わず、伝えておくことが大事になります。
前章で触れた1on1を活かしながら、
お伝えしている通り、創業期の会社において、最初から完璧な評価設計ができるわけではありません。実際に自社で設計/運用してみて、社員から見た評価の納得感、部署間に評価の偏りがないか、運用時の評価者に無理な負荷がないか、確認しながら変えてみてください。
是非、自社にあった評価設計/運用方法をトライしてもらえればと思います。他の連載記事第1回、第2回、第3回、第4回、第5回、第6回、第7回、第8回も参考にしてみてください。
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