「三人寄れば文殊の知恵」で世界を変える

――３名で共同創業に至った経緯をお教えください。

ユーザベースは私と共同代表である稲垣、もう一人の共同代表である梅田の3人で立ち上げました。

最初、全員がそれぞれ「一人じゃソニーの盛田さんのようにはなれないよなあ。でも、3人で力を合わせればもうちょっといけるんじゃないか？」と思って共同創業に至った、という感じですね。「三人寄れば文殊の知恵」の考えが3人に共通していたとも言えます。

では共同経営が上手くいくための秘訣というのは、振り返ってみると「運」ですね。何がラッキーだったかというと「共通の価値観があった」、言い換えれば「『何をかっこいいと思うか』が似ていた」ということだと思います。

例えば、先日社内にテントが設置されていました。「お客様がいらっしゃった時に恥ずかしいんですが……」なんて声が社内で上がっていたんですが、私自身は「テントって最高だな」と思ったんですよ。

どんどん人が増えて、どうしても徹夜しなければいけない時に寝る場所がない、困ったな、と考えていたところにテントの出現。プライバシーも守れるし、冬だって寒くないですし、良いじゃないですか。なにが恥ずかしいのかわからなかった（笑）。だって、一生懸命働いているということですから。

この例のように、一般的な感覚から言うと少しネジが外れている部分もあるのかもしれませんが、共同創業の３人は同じようにある程度ネジが外れていて、その外れ具合が似ています。その共通項を持っていたのは「運」が良かったと思います。

でも、それでは参考にならないと思いますので（笑）。

応用できる最大の秘訣としては、「『何でも疑問を感じたら相手に伝える』を約束事にした」ということが挙げられますね。弊社ではこれを「オープンコミュニケーション・ポリシー」と呼んでいます。

 

――創業の時からですか？

そうです。私が三井物産に勤務していた時の上司から「人間社会の問題で、コミュニケーションで解決しないものはない」「謙虚であれ」ということを飲む度に叩き込まれました。

確かに、考えてみると夫婦でも友達でも何でも、相手の立場に完全に立てれば問題は起きないんですよね。相手の見ている景色を共有できればできるほどいい訳で、そのためには情報交換の量や頻度を多くするしかない。

何かあったら言ってくるというのは安心感につながりますし、言って来ないなら来ないで「便りのないのはよい知らせ」ですから、自由にやれます。

 

――ありがとうございます。3人で起業されて、その後どのような壁に直面されましたか？また、どのようにしてそれを乗り越えられましたか？

2008年の4月に起業し、翌年の2009年5月に企業・業界情報プラットフォーム「SPEEDA」を立ち上げたのですが、2008年の後半にリーマンショックが起こりました。最初は主な売り先として金融機関やコンサルティングファームを想定していたので、リーマンショックの影響で市況が一気に冷え込んだんです。

加えて、データ仕入れの方でも問題が生じていました。

「ここにデータを卸してもらわないといけない」というほど、我々のニーズに応えられるデータサプライヤーは2社しかなかったのですが、2社のうち1社の取引成立確度が非常に高かったため、もう1社をこちらからお断りしたんです。

ところが、確度の高かった会社との取引が最後になって役員会で却下されてしまいました。「あとは形式的に役員会にかけるだけです」と言われていて、なけなしのお金で工面した保証金も事前に積んでいたにも関わらずです。

サプライヤーがいなければ事業は成り立ちません。そこでダメ元で、こちらからお断りしたもう1社の方に頭を下げに行きました。

その日の朝に梅田と「今日が勝負だな」「やっぱり坊主にしていかなきゃダメなんじゃないか」「土下座してでも卸してもらわなきゃ」と言い合いながら出向いたのを覚えています。最終的に先方が承諾してくださったので、今があるという訳です。

事業というのは上手くいっていても、いつ何時何があってもおかしくありませんし、リスクの所在が分かったところで前処理が常にできる訳でもありません。

時に、スタートアップであればあるほど、目を瞑って爆弾の横を通らなければいけないことさえあります。爆発すればそれで終わりですし、爆発しなければ通れるわけです。どちらに転ぶかは運ですよね。私達は幸運だったと言えます。

 

――困難な局面を乗り越えられたのは幸運だったからとのことですが、「行動力が強かったから」とも言えるのではないかと思います。確度の高かった取引先候補がダメになっても、諦めずにお断りした会社の方に出向くような執念の強さが肝だったのではないでしょうか？

そうかもしれませんね。例えばあの時、頼みの綱の1社にも断られていたとしたら、また別のビジネスモデルを考えて、それが爆発的にヒットしていた可能性だってある訳です。なので、「とにかく生きていて、執念さえあれば何とかなる」という気持ちでやっていれば上手くいく気がします。

 

「本物の情熱」というガソリンを持っているか

――商社・金融出身にもかかわらず、データベースやメディアといったいわば畑違いのビジネスを立ち上げて成功されていますが、事業を見極めるポイントはどこにあるんでしょうか？

専門知識を持っていないからこそ、「こんなモノがあったらいいよね」という本源的な価値に素直に目を向けることができます。

後は先ほどお話しした3つ素養に加えて、情熱や執念というガソリンさえあれば、どんな事業でも動くと思います。

なので事業を見極める際には、やりたいと言う人が「本物の情熱を持っているか」で見極めています。経営なので最終的には理で詰めていくんですが、一番大事なラストのワンピースは「誰がやるか」で、その人がいかに本物の情熱を持っているかを見極めることが鍵です。

NewsPicksの記事でも取り上げられた、Indeed CEO・出木場久征氏のエピソードはまさにその好例です。

2012年、株式会社リクルートに在籍していた出木場氏が求人検索サービス「Indeed」を約1000億円で買収する案を取締役会に出した時、居並ぶ役員の中には当然慎重論がありました。

しかし、最終的に峰岸真澄社長との「出木場、お前が行くんだよな？」「はい、私が行きます」というやりとりを経て案が通った、というものです。

見極める際に問題になるのは、本物の情熱が推進者にあるかは事前に見極められないということですが、そういう時には「試してみる」ということが大事です。

 

――「試してみる」とおっしゃいますと？

「これが一番いいんじゃないか」と自分達の中で心惹かれるものを試してみる、ということです。そうすると本物の情熱かどうかが分かります。

スキーを滑ったこともないのに、スキー選手になるかどうかなんて決められないですよね。ですから、たとえ無駄撃ちになったとしても、マネージャブルな範囲のリスクであれば、試す方に賭ける。

逆に言うと、少しぐらい反対意見があるのに引っ込めるようでは情熱が不足しているので、ガバナンスは強い方がいいんですよね。

 

――情熱の強度を見るためにも、ガバナンスが強い方がいいと？

構想初期のガバナンスはダメですよ。

初期段階でいきなり「市場規模ってどうなの？」などと言われると、潰されてしまうだけなので。でも、実際にお金を投資する前のガバナンスは強い方がいいです。

出木場さんのエピソードは、反対した役員は見る目が無かったと若い人は言うかもしれません。しかし、慎重論があったからこそ事業をやりたい人に説明責任を強く求めて情熱の見極めが出来た。推進者とガバナンス双方が機能して初めていいものが生まれるのだと思います。

 

 

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