はじめに

皆さま、こんにちは。DIMENSIONコミュニティディレクターの大久保です。

前回に引き続き、今回も2025年3月24日に実施したウェビナーイベント「シード・アーリー期スタートアップの人と組織～採用・制度・文化づくりのリアルトーク～」でお話した内容をご紹介します。

DIMENSIONでは、出資先スタートアップ限定で組織・人にまつわるお便り（＝お悩みやご質問）にお答えしていく“DIMENSION RADIO”を毎月実施しておりますが、「せっかくなので本内容を出資先に限らず組織・人にお困りの方に届けたい」と考え、先日、初めて公開生放送を実施しました。

ウェビナーイベントでは、ご参加者よりいただいた6問のご質問に弊社取締役の鈴木がお答えし、そのご回答内容を本記事を含め全3回の記事（前編・中編・後編）でご紹介していきます。

本記事（中編）で取り上げるご質問は以下の2つです。

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Q. シード期からプレAに向かうスタートアップのCEOです。個人商店から組織化を目指す上で、自身がどれだけ営業の最前線から抜けて、COOや営業に委譲できるかが重要だと考えています。経験が異なるメンバーに権限移譲を行うためのポイントはありますか？

Q. 創業初期はできるだけリファラルで採用を進めたいと考えつつも、創業者の経験や人脈によって、うまくできる・できないはあると思います。どう採用を進めていけばいいでしょうか？また、どのタイミングで”最初の人事担当者・部門”を採用・設置すべきでしょうか。 

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以下、イベント当日ラジオパーソナリティーとして参加をしたDIMENSION取締役の鈴木、ビジネスプロデューサー家弓 、IR/HRの栗山の3名による対談形式でご紹介します。

自社の組織・人のお悩みに当てはまる部分がございましたら、ぜひご活用いただければ幸いです。

 

Q. シード期からプレAに向かうスタートアップのCEOです。個人商店から組織化を目指す上で、自身がどれだけ営業の最前線から抜けて、COOや営業に委譲できるかが重要だと考えています。経験が異なるメンバーに権限移譲を行うためのポイントはありますか？

鈴木）これはどのスタートアップもいずれ整理しなければならない重要なテーマで、その整理にはかなりの時間がかかるので、早くから意識することがポイントです。このシード期のタイミングで先々を見て意識されていることは良いですね。

鈴木）まず整理すべきなのは、「何をもって個人商店になっていると思うのか？その具体的な状態は？その原因は？」ということ。これが意外と個社ごとに異なるので、まずは個人商店化の要素を出してみることをオススメします。そうすると、会社の規定の有無、仕組み化の程度、体制や人員の過不足、経営者の性格など、さまざまな要素が見えてきます。

鈴木）その要素をふまえて、個人商店からの組織化を思案する上でひとつの参考になるのは、「N-2期～上場をするときにどんな仕組みを整えなければいけないか」を見ておくことですね。そうすると、必要な仕組化のイメージ（決裁方法、組織図、評価など）が見えてきます。

鈴木）一方、仕組化のイメージが持てても個人商店の脱却が難しいケースがあり、それは往々にして、経営者が「マイクロマネジメントをする癖がある」「最終的な決裁だけでなく、アイデアをどんどん入れ込みたいタイプである」といった性格の問題。

鈴木）この場合、いくら権限委譲を整理してメンバーだけで推進する仕組化を行ったとして、例えばミーティングの場をひとつとっても、経営者がどの会議も常に仕切ったり、どの会議でも自分の意見だけを言ったり、経営者の一存で全てが決まったり、その結果、メンバーから責任感も主体性も失われ、権限委譲は成立しなくなります。これは最悪なケースとして、忖度会社になりガバナンス上も危険な道を辿ることにもなります。ですので、仕組化同様に、もしかすると仕組化以上に、経営者自身の変革が必要です。

鈴木）権限委譲の観点ではもう１つ注意点があって、とは言え、上場するまでは経営者自身がハンズオンで権限委譲せずに事業も組織も牽引することはとても重要だと思っています。重要と言いますか必須ですね。

鈴木）最終責任者は経営者であり、経営者がリアリティを持って事業や組織の状態や課題を理解し、成長や解決のための実行をリードし、時には自分自身で実務実行をやり切らなければいけません。そんな中で権限委譲してしまうと、知らず知らずにいつの間にか「事業や組織の成長がビハインドする」という現象が結構起きるんですよね。

鈴木）最後の執着、絶対やり切るという気概が一番強いのは結局のところやっぱり経営者。上場するまでは、仕組化・適切なフォーメーション組み・権限委譲を段階的にしていきつつも、権限委譲の際にはその相手に対して「自分も一緒に同じぐらい入り込む」といったようなことはきちんと伝えて一緒にやりきるスタンスをつくっておいた方がいいと思います。

家弓）その際に人に任せる流れについてですが、まず「この業務の権限を委譲する」ということを決めて、任せるメンバーが成長してその権限を担えるようになったタイミングで任せるイメージでしょうか？

鈴木）「卒業型」か「入学型」か、みたいな観点ですよね。 メンバーができるようになってから権限を渡す「卒業型」か、まず権限を渡してできるように育成する「入学型」か。

鈴木）これはどちらもアリだと思いますが、ポイントは、「役割を任せる」ことだけではなく「責任も任せる」こと。厳しい言葉で言うと、「やり切れなかったらその人にその責任として何らかの処遇を行う」という意識で任せることが本質的な「任せる」ということになります。

鈴木）権限委譲をスムーズに行うベターな流れは、
①　任せることと、それをやりきるために必要なヒューマンスキル含めた能力をリストアップする
②　①を共有した上で、3ヶ月から半年くらいかけて伴走しながらフィット＆ギャップを整えていく（その際の責任はCEOが持つ）
③　本人がやりきれる状態になったら、完全に役割を任せる（もちろん定例1on1などでモニタリングは継続する）
というイメージです。

鈴木）特に事業や組織に影響が大きいことはこのようにしっかり時間をかけることが重要です。権限委譲に関するメンタリングをするときは、「急がず、時間をかけて進めましょう」と1歩止める役割でいることを意識しています。

鈴木）また、ご質問にあるような、特に営業など会社にとっての第一線となる業務は、ギリギリの状態まで権限委譲しない方が良い領域だとお伝えすることもあります。事業モデルごとに領域は変わりますが、会社にとって生命線となる領域は、ボラティリティ無くオペレーションできる状態になるまで経営者が実務実働し仕組みも体制もつくり上げたで任せる、ということをオススメします。

 

Q. 創業初期はできるだけリファラルで採用を進めたいと考えつつも、創業者の経験や人脈によって、うまくできる・できないはあると思います。どう採用を進めていけばいいでしょうか？また、どのタイミングで”最初の人事担当者・部門”を採用・設置すべきでしょうか。

鈴木）栗山さんは人事経験を色々と積まれていますが、スタートアップではどんな採用手法を使うことが多いですか？

栗山）社員数10人くらいまではできるだけリファラルでの採用を目指すケースが多い印象です。その頃になると資金調達ができている場合も多いので、予算をかけながらエージェントさんやダイレクトリクルーティングサービスのようなものを活用して、経営者と人事担当の方が協力して採用を進めるのが一般的かと思います。

鈴木）やっぱり初期はリファラルがメインになりますよね。

鈴木）あらためてですが、経営者にとって１番大切なことは、戦略立案力よりも戦略実現力だと思っていて、戦略がどれほど描けたとしても、結果は実現できるかどうかに依存します。

鈴木）じゃあその戦略実現力が何かというと、もちろん戦略自体の質は大前提にありつつも、やっぱり組織と人なんです。

鈴木）戦略を実現できるかどうか、事業目標を達成できるかどうか、それは１人１人の生産性の総和とイコール。つまり、戦略を実現するに適したクオリティとボリュームの人が揃っている必要があり、それをどう最適に組み合わせた組織づくりができるかが鍵になります。ですので、そもそも人を揃えることがスタートですから、経営者は自ら採用に入り込んでいかなければなりません。少なくとも上場するまでは、経営者は採用に対して強く関与していくべきだと思っています。

鈴木）スタートアップの採用において、結局経営者が最強の武器になるんですよね。ミッション・ビジョン・バリュー・戦略・プロダクト・・・などの魅力ももちろんありますが、やっぱりスタートアップは経営者そのものが、一番の魅力になり易い。スタートアップへの入社動機は、この事業で挑戦したい！と同時に、この経営者と挑戦したい！ということが大きいです。

鈴木）先ほど話に出たリファラル採用は、ご質問の通り人脈に依存する採用手法にはなりますが、ストレートな言い方をすると、人脈が足りないのであれば人脈を作りに行く、これしかないですし、それをやらなければいけません。

鈴木）人脈を広げる方法としては、直接的に採用候補者を求めにいく必要はなく、別の観点で、自社のプロダクトやサービスに関するメンタリング相手や壁打ち相手を探すイメージでも良いのです。会社と自分の成長のために、自分より先を行く人と繋がっていく。そうすることで、その人脈経由で「こういう人を探していて・・・」という相談もできるようになります。

鈴木）ぜひ経営者たるもの、会社と自らの成長に向けて常に人脈を広げ続けていただきたいと思います。それが結果として、人材採用のリファラル強化にも大きくつながっていきます。

鈴木）最後に、「採用担当者・人事担当者を設置するのはどのタイミングか」について。専属の採用担当者を置くかどうかは、どれくらいのペースで採用し続けるかという採用計画によりますので、それ次第となりますね。くれぐれもですが、採用専任の担当者がいれば採用力が上がる、ということは残念ながらないので、その点は期待しすぎず誤解なきよう。

鈴木）専属の人事担当者については、少なくとも組織が50人前後規模になったら、もしくはN-3のステージ、このあたりが目線ですね。30人～50人くらいの規模までは、組織人事施策を無駄に企画せずに選択と集中が整理されていれば、人事専任の担当者がいなくても兼務という状態で十分成立します。

栗山）DIMENSIONも社員数が20名弱なので、まだまだ兼務で頑張ります！（笑）

 

おわりに

「シード・アーリー期スタートアップの人と組織～採用・制度・文化づくりのリアルトーク～」、いかがでしたでしょうか。

自社の組織・人のお悩みを外部に相談すること自体が難しく、機会も少ないかと思いますので、是非弊社のウェビナーイベントや本連載を参考にしていただけますと幸いです。

DIMENSIONでは、スタートアップの皆様からのご相談をお待ちしておりますので、いつでもお気軽に、弊社メンバーまでご連絡ください。 

後編もどうぞお楽しみに！