カルチャーを軸とした組織マネジメント

ーー御社の従業員の平均年齢は36歳と若いですが、中西社長は更にお若くいらっしゃいます。ご自身よりも長いキャリアを積んでいるメンバーが多くいる中で、どのように組織構築をされているのでしょうか。判断の指針や工夫されていることがあれば教えてください。

私が一貫して重要視しているのは、「ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）を意思決定の軸にする」ということです。

経営判断はもちろんのこと、採用や人事評価においても、個人的な主観を排し、常にMVVに照らし合わせて判断することを徹底しています。

起業家の素養として、スタンス、スキル、組織貢献の3点を挙げましたが、実はこの中で私が最も優先順位を低くおいているのはスキルです。

なぜなら、スキルだけに着目して人材を求めたとしても、世の中にはそれを上回る経験や能力を持つ人が無数に存在するからです。

スキルを最優先にすると、組織の土台が揺らぎやすくなってしまう。ブランドという性質もあるかもしれませんが、私たちの目指す方向と同じ方向を向いているか、という組織貢献の面や、変化への対応力、成長意欲といったスタンスの部分をより重視しています。

この基準は、採用だけでなく、アスリートの方々へのリレーション時にも徹底しています。

どれほど競技成績が優秀で名が通っている方であっても、周囲や社会への貢献の姿勢やマインドがブランドの価値観とずれていれば、ご一緒することはありません。

このようにMVVを軸にすることで、マネジメントの現場でも、客観的に議論ができるようになると考えています。

上長からメンバーへのフィードバックの際にも、個人がどうかではなく、「会社にとってその行動は良いのか」といったカルチャーを軸に話すことができます。

私たちの組織はまだ成長途上にあり、多くの課題に直面しています。ただ、ミッション・ビジョン・バリューという共通言語を持ち、意思決定の基準を揃えることは、これからもブレずに大切にしていきたいポイントですね。

 

 

ーー権限委譲をスムーズに進めるためのルールや基準はありますか。

権限委譲については、どの経営者も同様かと思いますが、「任せては預かり、また任せる」というプロセスを繰り返しています。

自分一人で事業を始め、人を採用して仕事を任せていくわけですが、一巡するとまた現場に状況を確認するというサイクルがあるように感じています。

私が実践しているのは、前澤友作氏の「木・林・森」の考え方で、「木」と「森」に注力し、「林」には深入りしないという姿勢に近いかもしれません。

まずは、プロジェクトの始点となる「方向性」「ゴール設定」について、担当者と徹底的に認識を合わせます。

そして、ゴールや成功の定義をしっかりと共有できれば、そこに至るための具体的なプロセスはお任せしていることが多いです。

ただ、任せた後も定期的に詳細を確認したり、必要があればもう一度こちらで引き取って調整することもあります。

「最初の出発地点を共につくり、ゴールを明確に握る。そしてプロセスは信頼して任せる」。この一連の動きを繰り返すことが、強い組織を維持しながらスピード感を持って権限委譲を進めるポイントなのだと思っています。

 

「スキルを証明する場」ではなく「世界に挑戦する場」

ーー組織についてお話しいただきましたが、どのような方が御社で活躍できるのでしょうか。

グローバルな視点を持ち、常に高い目標を追求し続けるマインドを持つ方です。

私たちの事業のドメインは「健康」です。数ある事業の中で、なぜ健康領域を選び、そしてなぜ私たちのブランドやプロダクトで世界に通用すると信じているのか。

この問いへの想いを持ち、会社の理念や考え方に共感していただけるかが重要です。

多くの企業が存在する中で、向いている方向や価値観が一致するかどうかは、非常に重要なポイントだと思います。

高いスキルを持つ方は世の中にたくさんいらっしゃいますが、TENTIALはスキルを証明する場ではなく、そのスキルを用いて社会にどう貢献し、どのようにチャレンジしていくかを実践できる場です。

そのため、今後も社会の健康増進や、挑戦する人々を支えたいという強い想いを持つ方に参画いただき、私たちのチームで活躍していただきたいと考えています。

 

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