はじめに

鈴木修です、こんにちは。

DIMENSIONの出資先企業のバリューアップ、それを僕のメインミッションの一つとして、日々スタートアップへのメンタリングを行っています。

僕自身、2000年頃からスタートアップ（が飛躍成長しメガベンチャーになっていくプロセスを含めて）の世界に長く生息してきたこともあり、それぞれの出資先スタートアップがそれぞれにこれから遭遇するであろう幾多もの出来事を線形で既視感を持ちながらバリューアップストーリーを描いています。

メンタリングトピックはMVVから戦略から組織から資本政策に関することまで、中長期から直近のことまで、構想を描くことから実務レベルで解決していくことまで、多様です。

また、何か解決すべき決まったアジェンダがあるということだけではなく、スタートアップ経営者やCxO陣のよもやま相談にも乗らせていただいています。

スタートアップが絶え間なく遭遇するいわゆるHard Thingsを乗り越えていくために、対コト、対ヒト、双方に向き合いバリューアップの支援を行っています。

本シリーズでは僕が実際に行ってきた（行っている）メンタリングを回想しながら、主にスタートアップの組織進化についてのエッセンスを書き連ねていきます（どうしても具体な内容は控えなければならないところが多々ありますのでご了承ください）。

シリーズタイトルにあるように、ほぼ毎月、をイメージしていますが、時には月に複数、時には2-3ヶ月の間を置かせていただきながらのシリーズです。

このシリーズは、このエッセンスが唯一正しい、ということではなく、このシリーズをきっかけに多様な見解が生まれていくきっかけづくりを願いつつ書き連ねていくシリーズであり、そうなってくれるととても嬉しいです。

今回は、「フラットな組織は階層のない組織？」の後編です。
前編はこちらから。

 

フラットな組織は階層のない組織？（後編）

多くのスタートアップ組織は、
「フラットな組織にしたい」
という想いや考えを持っているものだと思う。

けれど、するとすぐに「フラットな組織＝階層のない組織」といったような、“階層は悪”、“階層はスタートアップらしくない”、という発想になってしまい、フラットな組織の本質を追求すべきところを思考停止させてしまってはいないだろうか。

スタートアップのみなさんには、そこでしっかりと足を止めて、このような基本的なことを自問をしてみてほしい。

「フラットな組織とはどんな組織なのか？何をフラットにしたいのか？」

メンバー一人一人に情報が伝わりやすい組織、メンバー一人一人が主体的に動く組織、メンバー一人一人の状態が把握できる組織、メンバー一人一人の声が届く組織、一致団結する組織、など。

こういったことをさらにさらに解像度を高めて、フラットな組織の要素をクリアにし、それが実現できる組織づくりを多面的に行う&その実現を阻む要素を徹底的に排除する。

一見当たり前に見えるこの大前提の問い、実はこの問いへの解をクリアにしていないスタートアップが現実にはかなり多い。

（補足参考までに、このクリアにしたフラットな組織の要素は会社ごとに特色も出ますので、オリジナルの「フラット組織の書」のようなものに文言整理して社内公開することで、社員全員が会社が目指すフラットな組織に即した考えや言動をするようになったり、逆にフラットな組織に反する考えや言動への牽制が効く、といったよう効果を狙った活用をすることもできますよ（場合によっては社外公開することで人材採用への効果もあり））

そして、そのフラットな組織づくりへの手段としてもそうだが、それ以外にも、僕は、組織を適切に階層化する効果は大きい、と考えている。

言うならば、「“階層”は組織力強化の“機会”」、こう考えている。

例えば、階層のない組織では経営陣が経営陣という立場を活用した力技（←これ自体は決してネガティブな意味ではなく時と場合によって効果的に発揮すべき）でなんとか組織をまわしている状態になっている＝属人的であり組織力による経営推進になり得ていない、という可能性が大いにある。

その背景には、創業期なので経営陣があらゆることにダイレクトに関与し事業や組織づくりをするべきという適切な背景だけではなく、誤解を招かずに率直に書くと、そもそも社内にマネジャー対象者が存在していなかったり、マネジャーレベルが階層を効果的に活用できるほどまだまだ成熟していなかったり、といったようなマネジメント人材不足がゆえに階層化を避けざるを得ない、ということもあるだろう。

こういった経営陣の力技から組織力へのシフト（補足をすると、経営陣が経営陣だからこそ集中すべき事業成長の重要要素に集中するために、組織運営における属人的要素はできる限り仕組み化して思考や行動時間のキャパシティを確保することが大切）、マネジャーの量的確保や質的向上など、そういったことから目を背けず逃げず遅らせず、組織力の向上を直視して取り組む“きっかけ”のひとつに“階層化”はなり得る。

もちろん、（形ではなく本質的な）フラットな組織づくりは階層化してマネジメントを機能させることでしっかりと実現できる。
むしろ、そのほうが中長期的にフラットな組織づくりを実現し続けることができる可能性も高い。

とはいえ、階層化が早すぎるなあ、ということももちろん。

たとえばこんな状態での階層化は要注意。
・プロダクトやサービスの細部にまで経営陣のエッセンス注入や判断が必要な状態
・責任と裁量の大枠の目線すりあわせがされていないorまだ明確にすべきでない状態
・組織に文化様式や行動規範が浸透していないorまだ明確にすべきでない状態
・最低限のガバナンス要素を持った基本的な規律ルールが作成されていないorまだ明確にすべきでない状態

拡大する組織づくりへの先手意識が高い経営者、マネジメント層の育成への意識が高い経営者、性善説や信頼感への意識が高い性質≒人材評価への甘め目線な性質を持った経営者、こういった経営者はその意識自体はとても大切だけれど、階層の形を急いでしまうあまりに質が耐えきれない可能性も大きくあるので注意が必要。

ということで、僕のメンタリングでは、フラットな組織づくりに向けてまずは、
「何をフラットにしたいのか？フラットな組織とはどんな組織なのか？」
さらには、
「フラットという単語をいったん置いておいて、どんな組織であれば事業は成長するのか？」
というところを経営者と一緒に探索しクリアにしていくところから出発する。

フラットな組織をつくることは目的ではなくあくまでも手段の一つであり、組織づくりの本質的な目的は、未来に待ち受けるさまざまなHard Thingsを乗り越えていける強い組織の実現であろう。

スタートアップのみなさんには、各々が目指す組織について、形にとらわれずに、一般的に言われていることを鵜呑みにせずに、本質的なところを問うてみてほしい。

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さて、今回のメンタリング回想録、いかがでしたでしょうか。

本シリーズでは僕が実際に行っているメンタリングを回想しながら、主にスタートアップの組織進化についてのエッセンスを書き連ねていきます。

できる限り読んでいただく方の関心の高いテーマについてお伝えできればと思いますので、もし何かテーマのリクエストなどありましたら、遠慮なくお気軽にご連絡いただけますと嬉しいです。

それでは、また次回。

 

ほぼ月刊、鈴木修の『スタートアップメンタリング回想録』第1回、第2回（前編）もご参考にしてみてください。