上場して初めて感じた経営者の使命

――上場してみて、何か変わった部分はありますか？

変わったことはほとんどありませんが、気にしていることはあります。「長期的に見て正しいと思うことを、勇気を持ってやらなければいけない」ということです。

 

――「ステークホルダーに短期的な結果を求められるから」ということでしょうか？

そうです。ステークホルダーを中長期的に幸せにしていくよう努力し、信頼してもらい、リソースを預けてもらって結果を出し、再度リソースを出してもらう、というサイクルは上場前も上場後も変わりません。経営者ではなく、従業員だった時もそうです。やりたいことがあれば信用を得なくてはなりませんし、預けてもらったものをお返ししなければ次はなかったので。

その意味では、私はサラリーマンだった時も経営者である今も、常に「新野商店」としてやってきました。

しかし、上場後はやっぱりステークホルダーの方からの期待をより強く感じるようになります。短期的に結果をだすことを求められることも多々あるので、ステークホルダーの皆さまからの期待に答えることと自分達が長期スパンで目指していくもの、そのバランスは常に意識していますね。

私も上場前は、「株価を気にして短期的な売上に走る経営者はダメだ」と考えていたんですが、実際はそう単純な話ではありませんでした。

ステークホルダーの方々は、どれくらいの利益を見込んでいるか聞いてくる訳ですが、経営者としては約束した事に応えたい。ですから、想定している収益を答えて、その約束を守ろうとします。ところが、「で、その次はどれくらいですか？」と聞かれます。これは際限なく続いていくものだと思っています。

ですから、全てに応えようとすると全体のバランスが崩れてしまい、長期的にお返しができないので、時には長期的な視線を持ってもらえるようこちらが勇気ある決断をしなければならないと気をつけています。

 

グローバル展開が進んでも、決して変わらないもの

――世界展開についてお聞きしたいのですが、今、どういう課題を抱えておられますか？

私達はサービス業なので、グローバル展開の際にはローカライゼーションが重要になってきます。

では、ローカライゼーションをするためには何が大切かというと、そのエリアのことをよく把握している人、「肌触りのある需要」を良く知っている人が、執念を持って私たちと同じ夢を見てくれるかということです。

これが一番難しくて、一番努力しなければいけない肝の部分だと思います。それぞれのローカルのマネジメントや、所属メンバーが情熱や夢を持てる組織を作れれば、半ば成功したようなものではないでしょうか。

 

 

――それで言うなら、強い情熱を持った人を指名し、後天的にローカルの肌感を得てもらった方が早いのではないかと思うのですが、いかがでしょうか？

第1話（リンク）で「肌触りのある需要」についてお話ししましたが、これはお客様一人一人を大切にするということです。

しかし、そのエンジンを動かすためのガソリンは情熱であり執念なので、執念の強い人を指名して肌感を得てもらうほうが上手くいきやすいのは事実だと思います。

ただ、執念というのは、第3話（リンク）で言及したように試してみないと分からないですし、事業を進めていく中で強くなっていくものなんですよ。

例えば、子どもの頃、工作の時間がありましたよね。その時、どんなに下手くそでも、自分が作ると「何だかいいな」と思えたのではないでしょうか。人間は手塩にかければかけるほど、それそのものに自己愛が投影されて愛着が湧いてくるんです。

さらに言えば、強い執念を持つ人を得られても、ローカライゼーションの過程で変えてはならないものもあります。

それは弊社の場合、ミッションとバリューです。なぜなら、ミッションとバリューが私達ユーザベースのコミュニティーの最小約束であり、その価値を掲げて応援してもらったりしているからです。

グローバル化に伴い様々な変革は必要ですが、ミッションとバリューは強化・調整されることはあっても、変えられることは絶対にありません。

 

 

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