シード・アーリー期スタートアップの人と組織～採用・制度・文化づくりのリアルトーク～（後編）

大久保マリア

DIMENSION Community Director

はじめに

皆さま、こんにちは。DIMENSIONコミュニティディレクターの大久保です。

前編・中編に引き続き、2025年3月24日に実施したウェビナーイベント「シード・アーリー期スタートアップの人と組織～採用・制度・文化づくりのリアルトーク～」でお話した内容をご紹介します。

DIMENSIONでは、出資先スタートアップ限定で組織・人にまつわるお便り（＝お悩みやご質問）にお答えしていく“DIMENSION RADIO”を毎月実施しておりますが、「せっかくなので本内容を出資先に限らず組織・人にお困りの方に届けたい」と考え、先日、初めて公開生放送を実施しました。

ウェビナーイベントでは、ご参加者よりいただいた6問のご質問に弊社取締役の鈴木がお答えし、そのご回答内容を本記事含め全3回の記事（前編・中編・後編）でご紹介します。

本記事（後編）で取り上げるご質問は以下の2つです。

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Q．マネジメント人材不足なのですが、採用も難しい中、社内でもなかなか育てられていません。結局採用ですか？育成ですか？何を頑張ったらいいですか！

Q. 事業が軌道に乗ってきたので、CxO陣を揃えていきたいと思っています。布陣・給与はどのように設計すると良いでしょうか？

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以下、イベント当日ラジオパーソナリティーとして参加したDIMENSION取締役の鈴木、ビジネスプロデューサー家弓、IR/HRの栗山の3名による対談形式でご紹介します。

いよいよ本連載も最終回となります。自社の組織・人のお悩みに当てはまる部分がございましたら、ぜひご活用いただければ幸いです。

Q. マネジメント人材不足なのですが、採用も難しい中、社内でもなかなか育てられていません。結局採用ですか？育成ですか？何を頑張ったらいいですか！

鈴木）家弓くんが担当している出資先スタートアップでは、マネジメント人材不足が起こっている例はありますか？

家弓）ありますね。やりたいことはたくさんあるけれどマネジメント人材がいなくてできない、事業が伸びてメンバーを増やしたもののマネジメント人材がおらずメンバー管理が疎かになってきている、など、事業の成長可能性がある出資先スタートアップだからこそ、マネジメント人材不足のご相談をいただくことが多い印象です。

鈴木）具体的にはどんなご相談が多いですか？

家弓）例えば、「経営陣とメンバーの力量の差が開きすぎてしまった」「マネージャー候補のメンバーを昇格させてよいのか、まだ早過ぎるのか、判断に悩む」「マネージャーを育成するにもどうすればよいか分からない」「マネージャーは中で育成したほうがよいのか、外から採用したほうがよいのか分からない」」といった相談です。

鈴木）経営陣とメンバーの間にぽっかり組織的空間が生じてしまう状況は、シリーズBくらいのスタートアップには多い症状ですよね。そこに危機感を実感して社内で育成しようと思っても、育成には時間がかかるし、育成にかけるパワーもないし、育成の仕方もわからない。結果、外からの採用で何とかしようと考える。

鈴木）マネジメント人材を確保するためには、もちろん育成も採用も両方必須ですが、根本的に重要なのは、そもそも人材採用においてマネジメント層になり得る「マネジメント候補人材」の採用を会社の初期のステージから進めておくこと。大々的にマネジメント候補人材募集！とうたう必要はなく、通常採用している中で「このメンバーはマネジメント候補になりそうだ」と目を付けることでも十分です。

鈴木）もう一つは、入社した全メンバーの仕事ぶりや振る舞いを見て「このメンバーはマネジメント候補になりそうか？」と常々目を光らせておくこと。そして、事業計画にあわせた人員計画において、いつどのポジションのマネージャーが必要かを見据えて、逆算のタイムラインを設けてその「マネジメント候補人材」のキャリア開発をしていくこと。

栗山）たしかに、初期の段階からマネジメント候補人材の目星をつけることは意外と意識できていないかもしれません。マネジメント人材が必要だ！となった時に急いで採用をかけたり社内の人材から探したりしてしまいますよね。

鈴木）そうなんです、そういうケースがほとんどである印象です。ちなみに、計画を立てる上での参考までに、組織に何人のマネージャーが必要か、どれくらいの力量のマネージャーが必要か、それは当然のことながら「人数」に大きく依存します。いわゆるスパンオブコントロールとして1人のマネージャーがマネージできる人数はやはり5人から7人くらいでしょう。それをベースに、あとは組織図をどう分けるかによって必要なマネージャーの数を計画。その上でマネージャー人材のケイパビリティとしては、マネジメント対象者が2人なのか7人なのかで役割・責任の大きさが変わってきますね。

鈴木）マネージャー候補人材にはなるべく早めに何らかマネージする人材を1人付け始めるようなことはとても有効です。CxO陣が半年くらい寄り添ってトレーニングしていけば、メンバー1人のことを見られるようになるでしょう。1人をマネージする姿を見てマネージャーとしてのケイパビリティも予測することができます。まずは、「メンバー1人を見られるマネジメント候補人材をしっかり育てていく」ことをオススメします。

鈴木）採用については「採用窓口は常に開いておく」、ですね。マネジメント候補人材の採用は本当に時間がかかります、と言いますか、そもそも自社にフィットするマネジメント候補人材に出会える確率はかなり低いので、オープンポジションとしてずっと開けておかなければなりません。そして、良い人がいたらまずは業務委託や副業という形でわずかでも業務に入ってもらったり、優秀なマネジメント人材は転職意思決定や退職に時間がかかりますので主体的にキープインタッチし続けたり、とお互いに関係構築する時間を十分にとることも必須です。

家弓）たしかに、私が担当している出資先スタートアップでも 、マネジメント人材の採用には少なく見積もっても3ヶ月から半年はかかっていますので、かなり時間軸は意識しないといけないですね。

鈴木）最後に補足で、事業がうまく行くと非連続な成長をする必要が出てきますが、非連続な成長は既存社員では難しいケースが実は多いです。新しいビジネスモデルを見出さなければいけなかったり、その中で新しいエンジニアリングをしなければならなかったり。非連続な成長を生み出すには、基本的には外部から新しい人材を取らなければならないということは常に頭に置いていただきたいと思います。

Q. 事業が軌道に乗ってきたので、CxO陣を揃えていきたいと思っています。布陣・給与はどのように設計すると良いでしょうか？

鈴木）前提として、どのスタートアップも結果的にはCxO陣を揃えることにはなりますが、最初に「CxOをどうすべきか」とは考えず、〇年後の会社を想像したときにどんな組織体制で、そこにはどんなマネジメントチームが必要かを考える、ということが基本です。さらに、スタートアップの組織編制は1年後には変わっていることもよくあります。ヘッドのポジションも変化する可能性があることを考えると、CxOは「社内外に公表されると外しづらい/本人も固執しやすい」という特徴があるので、簡単にはタイトルをつけないことをオススメします。組織規模が一定大きくなり、それこそ50人規模になって、「ここから3年くらいは大きく組織が変わらなさそうだな」という状況になって初めて検討するようなイメージです。

家弓）CxOポジションは必要だよね！と採用に動いたもののうまくフィットしなかったり、当初予定の役割と変化してCxO体制を変えなければならずになってしまったり、などは実際によく起きていますね。

鈴木）CxOの報酬設計はそれだけで3日くらい話せますので、別の機会にたっぷりお話したいと思います。CxOは「多種多様な経験を積んだメンバー構成になりやすい」ですよね。創業当時から会社を支えてくれて抜擢された若手メンバーもいれば、金融機関で経験を積んできたシニアの方が入ってくる場合もあれば、複数会社を渡り歩いたスペシャリストとしてのテック系キャリアの方もいる、というように、キャリアが様々だからこそ報酬設計は複雑になります。

鈴木）本日はお話できませんが、CxOに限らず全社の報酬設計は経営戦略の超重要要素の１つですから、リアリティある経験を持った外部の方に客観的にモニタリングしてもらいながら綿密に設計をする必要があります。このお話はまたどこかの機会にて。