なぜ今“スタートアップ”なのか

ーー伊藤：本日は、新しい事業の創出方法を皆さんにお伝えするとともに、現場での学びやヒントとなるセミナーにしたいと思っています。
初めにスタートアップが注目されている理由を簡単に紹介した後、佐々木CEOを招いてトークセッションを進めたいと思います。
それでは、本日はよろしくお願いいたします。

 

伊藤紀行
早稲田大学政治経済学部卒業、グロービス経営大学院経営学修士課程（MBA, 英語）修了。
株式会社ドリームインキュベータからDIMENSIONファンドMBOに参画、国内のスタートアップへの投資・分析、上場に向けた経営支援等に従事。主な出資支援先はカバー、スローガン、BABY JOB、バイオフィリア、RiceWine、SISI、他 全十数社。ビジネススクールにて、「ベンチャー戦略プランニング」「ビジネス・アナリティクス」等も担当。著書に、『スタートアップ――起業の実践論 ～ベンチャーキャピタリストが紐解く 成功の原則』（技術評論社）。

ーー伊藤：皆さんが思うスタートアップへの投資額はどれくらいでしょうか。

実は10年前、日本全体の投資額は1000億にも満たなかったのですが、2022年にはその数字は約9000億まで増加しました。

つまり、過去10年間でスタートアップへの投資額は約10倍になったということです。

一方で、日本のスタートアップエコシステムの順位を見ると、東京はアジアで4位、全体では12位となっています。北京、上海、ソウルなどに比べて、まだ発展の余地があります。

また、米国と日本の間には大きな差があるとよく言われますが、トップ5（GAFAM）の企業を除けば、実際にはそう大きな差はないと言われています。

一概には言えませんが、代表的な企業が生まれてこないことが、日本が停滞している一因だという見方があります。

近年では政府がスタートアップを重点投資領域に位置づけ、10年で約10倍に増えた投資額をこれからの5年でさらに10倍、つまり100倍にしようとしています。

これらを考慮に入れると、日本のスタートアップ環境の現状が伝わってくると思います。発展途上でありながらも、スタートアップは日本の成長の鍵となる可能性があります。それを支えるために政府がバックアップに力を入れています。

スタートアップで働いている方、スタートアップに興味がある方、大企業からの視点でスタートアップに関わる方々にとって、これから面白い動きがたくさん起きるでしょう。今日のセミナーが皆さんのビジネスや人生に少しでもプラスになることを願っています。

それでは、次に佐々木CEOをお招きして、トークセッションに進みます。

起業のポイント①：スタートダッシュに注力せよ

ーー伊藤：佐々木CEOは伝統企業からスタートアップへの転職、そしてスタートアップの起業を経験されております。最初に、東洋経済新報社在籍時にオンラインメディアを立ち上げられた経緯について教えていただけますか。

佐々木：私は、新卒で伝統企業である東洋経済新報社に入社しました。

今ではDXという言葉がよく聞かれますが、活字メディアはデジタル化が早く進んだ分野です。

2010年頃からオンラインメディアが増え始め、東洋経済新報社でもその弱点を強化したいと思っていましたし、私自身も紙のメディアに未来がないと感じていました。

その後、2012年にオンラインメディアの部署へ異動し、オンラインメディアの立ち上げとリニューアルを担当しました。これが私が初めて事業を立ち上げた瞬間です。

佐々木 紀彦／1979年生まれ
慶應義塾大学卒業、スタンフォード大学大学院で修士号取得。東洋経済新報社で自動車、ＩＴ業界などを担当した後、2012年「東洋経済オンライン」編集長に就任。2014年株式会社ユーザベース「NewsPicks」編集長 執行役員に就任、2018年NewsPicks Studios CEOを経て、2021年6月にPIVOT株式会社を創業。現在に至る。著書に『米国製エリートは本当にすごいのか？』『5年後、メディアは稼げるか』『日本3.0』『編集思考』。2021年秋に『起業のすすめ』（文藝春秋）を刊行。

 

ーー伊藤：オンラインメディアの部署への異動と編集長就任について詳しくお教えください。130年ほどの歴史を持つ伝統的な組織内で、新たなオンラインメディアという領域は、社内の理解やリソースの獲得が難しかったと思います。どのように取り組まれていったのでしょうか。

佐々木：とにかくスタートダッシュに注力しました。

結果、5人程度の小規模チームだったのですが、立ち上げ当初にページビュー(PV)が急増しました。

そうやってスタートダッシュが成功すると、他部署のメンバーも認めてくれますし、支援者もついてきてくれやすくなります。

これは起業にも当てはまり、立ち上がり初期段階でのスタートダッシュの重要性を強く感じています。

もちろん、初めに様々な可能性に対して投資をし、どの部分がヒットするかを見極めてから全力を投じるという方法もあります。特にプロダクト開発の場合、最初から全力投球すると失敗した時のリスクが大きくなりますから。

反対に、我々の場合はコンテンツ事業だったため、すでにプラットフォームが存在し、どのようなコンテンツで競争するかを考えるだけでした。失敗した場合のコストが小さいものに対しては最初から全力を出すのが最適だと思います。

つまり「先行逃げ切り型」か「見極めてから全力を出す」か、それは事業の形によって変わると思います。

 

ーー伊藤：スタートダッシュが上手くいったとのことですが、一方で課題や失敗はありましたか。

佐々木：始めの頃は社内調整を丁寧に行っていましたが、次第に行わなくなり、結果として社内の反発が生じました。

これは新規事業においてよく見られる事で、社内調整を丁寧に行い続けるべきか、それとも事業への集中を優先するべきか、両方が選択肢として存在します。

今振り返ると、社内で新規事業を行うのであれば、調整と事業の両方をしっかりと行った方が良かったと思います。

 

ーー伊藤：社内調整を次第に行わなくなったとのことですが、社内調整ではなく、事業成果を通じて社内の理解を得るという戦略を取ったということでしょうか。

佐々木：そうですね。社内調整をしない分、事業に全力を注げると感じていました。

企業内で新規事業を担当する方の中には「その会社に永続的に留まるつもりはない」という覚悟をお持ちのケースもあるかと思います。

それは”やって放り投げる”ということではなく、”会社のリソースを最大限活用し、挑戦させていただく”というイメージです。

会社側も全ての挑戦が成功するとは考えていないでしょう。様々な人々に挑戦してもらい、そのうちの30%でも成功すれば、大成功。そのくらいの距離感の方が会社にとっても新規事業を推進する本人にとってもいいと思います。

起業のポイント②：起業家には“冷酷さ”と“セレーノ”が必要

ーー伊藤：事前に佐々木CEOと話した際に、「事業成功には冷酷さが重要」という意外な意見が出ました。

佐々木：「全ての人に好かれようとしない」という意識が重要であるということです。

例えば、先ほど社内調整が大切だと話しましたが、それは「良い人」を演じ続けることではありません。

また、パートナーや人間関係が合わなかった時は、感情に流されずに冷静に対処することが重要です。特に、パートナー企業との関係がうまくいかない時は、適切に距離を置くことが大切だと感じています。

日本のビジネスは人間関係が非常に強い。そんな中、「別れ方が下手」だと思うんです。

「冷酷」という表現は強いかもしれませんが、新しい事業やパートナーとの関係を進めるためには、現実を直視し、適切な判断を下すことが必要です。

これにより、しこりが残ったり、極端に言うと恨まれることもあるかもしれませんが、それをある程度受け入れることが、事業を進めるためには必要だと感じています。

 

ーー伊藤：それを受けて、「“冷酷さ”だけでは人はついてこない、“セレーノ”という要素が大事」だと教えていただきました。“セレーノ”とは、皆さんあまり聞かれたことがないと思います。私も初めて聞きました。

佐々木：”セレーノ”は塩野七生さんの本で「リーダーに必要な素養」として述べられている言葉で、イタリア語で青空のような明るさを意味します。

新しい事業を立ち上げるのは大変ですが、リーダーはその先に明るい未来が見えるような雰囲気を醸し出すことが重要だと思います。

だからこそ、青空のような明るさが必要なのです。

また、事業には失敗がつきものです。明るい性格でなければ、気力を保つことが難しいと思います。

 

ーー伊藤：事業作りにおいては「死角」を見極めることが重要だと以前おっしゃっていました。死角の狙い方について教えていただけますか。

佐々木：死角というのは「これから伸びるのに人気がない領域」ということです。

例えば、私が東洋経済新報社でデジタル部門に手を挙げたとき、デジタルが伸びることはアメリカや海外の動向を見ていれば明らかなのに、出世コースではないという理由で人気が無いという背景がありました。

そういった領域は日本に多く存在し、そこを狙うことが重要だと思います。

また、事業作りにおいて「タイムマシン経営」は今でも有効な手法だと考えています。

例えばメディア業界を見てみると、すべてを無料でYahoo!に掲載し、広告を出すモデルはもう未来がないと言えます。

近年、欧米では、「フィナンシャル・タイムズ」や「ウォール・ストリート・ジャーナル」、「ニューヨーク・タイムズ」などが課金に力を入れ、業績を持ち直しています。日本でこれを真似たのは日本経済新聞社でした。

デジタル時代に日本で成功しているメディアは日本経済新聞社だけ、という意見もしばしば聞かれます。これはタイムマシン経営を実践した結果だと思います。

お手本があっても、結局実行できるかが全て。既存の出世ルートに囚われすぎてしまうというのが日本の人たちの特徴かもしれないですね。

ただ、この傾向はインフレになると変わると思います。

デフレの時は挑戦の成功率が低く、極端に言えば約10％。成功するパターンも主にコスト削減型しかありません。一方、インフレになると成功率が約30％に上がります。

周囲で10人が挑戦し、3人が成功しているのを見れば、自分も挑戦してみようと思うでしょう。

インフレになれば、成功率が上がり、単にコストを削減するだけでなく、新たな価値を生むか、高級な商品など価格を上げられる商品を出すという戦略もとれる。日本も今、このような傾向にありますから、これからの挑戦のROIは上がると思います（笑）。

デフレ時代は社会を殺す。国民性も影響を与えるとは思いますが、時代の環境が最も大きな影響を及ぼすと私は思います。

 

ーー伊藤：伸びている分野や、まだ誰もやっていない分野を狙う戦略はありますが、「勝てるかどうか」という視点も非常に重要だと思います。投資家が事業の評価を行う際には、市場の規模や成長性を重視します。その中でも競争優位性は非常に重要だと思っていますが、佐々木CEOはどのようにして勝てる領域を見つけているのでしょうか。

佐々木：得意な領域で勝負することが最も重要です。その上で、市場が大きいところに焦点を当てることが必要になってきます。

自分が好きで、勝つ力があり、求められているところを狙う。これら3つを抑えられていれば大丈夫で、最もシンプルな戦略だと思います。

 

起業のポイント④：共同創業には“ウォーミングアップ”を

ーー伊藤：共同創業者に木野下COOがいらっしゃいますが、共同創業される方をどのように選ばれたのでしょうか。

佐々木：彼は学生時代からの知り合いで、株式会社電通出身です。

実は、PIVOTを立ち上げる前に電通とNewsPicksで動画の合弁会社を設立しました。その時、彼が社長で私は副社長でした。

ですから、起業前に“ウォーミングアップ”をしていたのです。

加えて彼とは学生時代からの知り合いであり、何でも本音で話せるパートナーであったことはとても大きかったと思います。

 

ーー伊藤：「事業を始める時に初めて出会った」ような人と創業するのは避けた方が良いでしょうか。

佐々木：相性次第だとは思いますが、伊藤さんはどう思われますか？

ーー伊藤：私たちの投資先を見ていて、仕事を共にした経験がある人や大学の同級生の場合だと、簡単に崩れることは少ないと感じています。

佐々木：同感です。

もし私が一人でCEOをしていたら、PIVOTはかなり苦戦していたと思います。

彼は組織作りやマネジメントが得意で、私はビジョンや大枠を決めてコンテンツ作りに力を入れていく方が得意。この2人の間での役割分担が非常に重要だと感じています。

 

ーー伊藤：共同創業者として適切な人物を見つけるにはどうすればよいのでしょうか。

佐々木：いわゆる「友人の多さ」ではなく、自分が関わっている業界で良い仲間を見つけておくことが重要です。

例えば、木野下さんはコンテンツが好きで、ロサンゼルスのフィルムスクールに通っていました。

私たち二人の共通点はコンテンツが大好きということ。

親友であっても、興味の領域や得意分野が異なる場合、事業にはつながらないでしょう。したがって、興味の領域が重なる良い仲間がいると良いと思います。

起業家にならずとも、資本主義社会を“体験”せよ

ーー伊藤：東洋経済新報社という伝統的な企業で新しい事業を立ち上げ、素晴らしいメディアを作られたと思います。もし今、同社に佐々木CEOが戻ったらどうされますか。

佐々木：すぐに辞めますね（笑）。

自分で自分の好きな事業をやる立場というのは、普通の自由とは違います。

もちろん、その自由には大きな責任とリスクが伴いますが、一度自分で事業をやるという立場になったら、もうサラリーマンには戻れないと思います。

 

ーー伊藤：今日参加されている方にも「将来、起業したい」と考えている方がいるかもしれませんね。「ぜひ一度起業してみたら」とおすすめしますか。

佐々木：私は全員に起業をおすすめしようとは全く思いません。
起業家が偉いわけではありませんし、起業するか否かは、適性や意志によるところが大きいですから。

しかし、日本人が知っておくべき大きな視点としては、「資本家になるのか労働者になるのか」ということです。これは日本では教えられないことです。

私自身も起業を経験し、言い方は悪いですが「労働者として働いていた自分がもったいなかった」と思ってしまう時もあります。

ピケティも言っているように、資本家や投資家のお金は複利で増えていきます。一方で、労働者は、どれだけ頑張っても給料はあまり上がりません。

給与所得と金融系の所得、株式的な所得とでは、構造として非常に不平等であることを知るべきです。

現在は新NISAなどの制度があり、労働者として給与を得つつ自分で投資を行うことで、両方の立場を体験できます。そのため、私は投資を絶対にした方がいいと思っています。

そして、これが一緒になっているのが起業家です。日々働きながら、自分で株を持っていれば、その価値がどんどん上がっていくのです。

資本主義社会の究極の姿はオーナー起業家だと私は考えています。FORBESリストなどを見ると、株を持った起業家ばかりがリストの上に載っています。

ですから、自分もその世界に足を踏み入れ、富を得るという目的ではなく、「資本主義社会がどうなっているのか」を自分で体験すべきです。

資本主義社会の本質を知ることが、これからの時代を生きていく上でとても大切です。

 

 

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